Expérience Holocratique

Comment nous avançons vers une organisation orientée Lean & Self Management

Suite à la lecture de l’article de Hubert Delorme, et après quelques échanges sur le sujet, voici le témoignage de notre cheminement vers un management “holocratique” au sein de notre agence.

Piqûre de rappel holocratique

Pour ceux qui souhaitent mieux appréhender le principe, le condensé didactique de Hubert vous en donnera un excellent aperçu : Holacratie, la fin des managers. Le titre est selon moi antinomique de ce système (nous y reviendrons), mais les éclaircissements sont là.

L’organisation holocratique n’est pas pyramidale et hiérarchique, elle est circulaire et orientée vers l’objectif collectif.

L’objectif collectif… un fantasme ?

“C’est un principe de l’Holacracy®, le groupe n’est pas guidé par un supérieur mais s’articule conjointement autour d’un but commun”.

Et, voilà le premier casse-tête holocratique : définir un projet collectif ! En effet, les aspirations individuelles au sein d’une entreprise sont multiples, et si on ne veut pas tomber dans la démagogie entrepreunariale du type “être tous heureux au travail” ou “ultra-satisfaire nos clients”, il faut creuser un minimum la question.

L’objectif est lié au projet, donc à la vision. Les fondateurs ont un rôle primordial dans la définition et la transmission d’une vision collective. Elle doit être comprise, adoptée et partagée par l’ensemble de l’équipe.

Cet objectif doit être épanouissant à la fois pour l’entreprise elle-même mais aussi pour l’ensemble des individus qui la constitue.

C’est possible ça ? Et, pourquoi pas !

Un dénominateur commun existe toujours dans un groupe si une condition sine qua none est posée : qu’il soit constitué de passionnés.

À l’image d’une équipe cycliste, chaque acteur a son ou ses terrains favoris, ses qualités propres, son expérience et sa pratique, mais tout le monde contribue à la réussite collective, quelque soit le terrain. Les leaders tournent en fonction des courses, les relais sont pris au maximum, un sprinter peut se muer en porteur de bidons ou un favori en équipier de luxe quand les conditions le demandent. Tout le monde est passionné par sa pratique et tout le monde travaille pour la victoire de l’équipe qui se partage les difficultés, les challenges, les émotions et les victoires… Ainsi que les gains qui vont avec.

Je pense donc que l’objectif commun ne peut être vraiment défini que dans des conditions de performance collective. Les passions et les motivations individuelles, l’envie de se dépasser dans sa pratique sont des prérequis à la mise en œuvre d’une vision partagée qui pousse à s’émanciper de sa simple fonction.

Un fonctionnement Holocratique n’est donc possible (ce n’est qu’un avis) que dans une structure dont les membres sont habités par une volonté de performer dans leur métier, qui est aussi une de leur passion. Le recrutement est de ce fait un facteur primordial, le travail en équipe aussi, ce qui exclut toute forme d’outsourcing.

Une équipe autoorganisée : l’anarchie professionnelle ?

Comme son nom ne l’indique pas, le self-management est un sport collectif, qui nécessite de l’esprit de groupe et une excellente gestion de son travail, son temps, ses priorités. Ce n’est pas donné à tout le monde, et ce n’est pas grave, car il n’est pas ici question de valeur, mais d’adaptabilité à un mode de fonctionnement.

Dans notre organisation, nous essayons au fil du temps de faire en sorte que les actions se chevauchent, les intitulés de poste deviennent plutôt accessoires, chacun peut se voir assigner plusieurs rôles, dotés de plusieurs objectifs. Le Self Management implique qu’il n’y a pas de chef au sens hierarchique du terme, chacun peut prendre le lead sur un sujet, une forme de régulation horizontale doit se mettre en place autour des projets, ce qui implique une culture de la communication et des outils adaptés à cette communication.

La fin des managers ? Non, la généralisation !

Le postulat qui associe l’holocratie à la fin des managers est sans doute erroné : chacun peut être amené à pratiquer le management sous une forme ou sous une autre. Le management, personnel ou collectif, est au cœur du système. Prendre le lead, prendre ses responsabilités, prendre des décisions, prendre la barre, agir, choisir, écouter, conseiller, partager, valider, anticiper, communiquer, coordonner, s’impliquer, proposer, disposer, apprendre… Si ça ce n’est pas du management !

Il serait plus juste d’associer l’holocratie à la fin du contrôle permanent.

“L’obsession du contrôle et de la prévision a transformé les managers en contrôleurs occupés à faire du reporting au détriment de l’intelligence du business.” Patrick Storhaye

Chez nous, le reporting, et notamment le suivi des temps et des procédures digitales, est l’affaire de tous. La complexité réside donc dans les mécanismes de distribution autogérée des responsabilités, et encore une fois la communication va être primordiale.

Agilité, transparence et collaboration

Je vous partage ici le passage d’un article de Gilles Noblet qui résume bien le modèle vers lequel nous voulons tendre et ses implications théoriques :

Demain, les entreprises seront plus mobiles, plus sociales, plus collaboratives. Les leaders devront repenser le management des talents, les systèmes opérationnels et les modèles organisationnels pour créer une entreprise vraiment connectée. Où même les personnes situées au plus bas de l’échelle seront traitées avec respect et dignité. Pour réussir, ils devront agir de façon plus transparente vis à vis de toutes les parties prenantes (actionnaires, employés, clients,…) et valoriser les employés pour qu’ils puissent devenir d’authentiques ambassadeurs de la marque. Ils chercheront à mettre en place des organisations plus agiles pour répondre en temps réel à toutes les opportunités et les menaces. On devrait assister progressivement à l’émergence :

- d’une entreprise qui cherche à trouver un équilibre entre profits et responsabilité sociale.

- d’une entreprise qui s’inspire de postulats organiques et non plus mécaniques

- d’une entreprise qui favorise parallèlement la création collective et l’autonomie individuelle en valorisant la personne à travers ses différents rôles et non plus uniquement sa fonction.

Le développement de la société passe par l’épanouissement collectif, qui passe par l’épanouissement individuel, mais il ne peut s’écrire que dans un esprit collaboratif réel, sans égoïsme ou ambition exacerbés, et avec une vraie aptitude à prendre ses responsabilités. Sinon cela ne peut pas fonctionner. C’est pour cela que ce n’est pas simple à mettre en oeuvre.

Une certaine culture de l’excellence

Il ne s’agit pas de devenir élitiste, l’excellence est un concept relatif, qui n’est pas un état permanent, mais plutôt une motivation personnelle. Nous ne recrutons pas uniquement des “têtes” obsédées par la performance ou des talents aux dents longues dégotés par des chasseurs de tête. Le recrutement va plutôt s’appuyer sur la personne, sa cohérence avec l’équipe et le projet, son expertise évidemment, mais aussi sa passion et la culture de son métier.

Je pense qu’un des principes de la réussite “holocrative” est de se tirer les uns les autres vers le haut. Alors que la tendance dans de nombreuses sociétés est plutôt de se tirer… dans les pattes !

Ou de se tirer tout court d’ailleurs.

D’où la notion de continuité et la culture de la transmission. C’est du mentoring multilatéral. Il y a un sentiment d’appartenance à un projet et une envie de contribuer à sa réussite. L’excellence ne se décrète pas, elle ne s’impose pas, elle devient un état d’esprit qui progresse avec le temps.

Et sinon, ça marche ?

Approche Lean et Agile engagée, transition holocratique, collaboration horizontale, veille technique continue, culture de l’innovation pragmatique, des bonnes pratiques, de la diversité humaine au service du projet et rassemblée par la passion du métier.

Cela ressemble à une utopie, mais la mise en œuvre en cours apporte déjà des résultats positifs, les indicateurs qualitatifs et quantitatifs sont en progression continue, même s’ils restent à développer.

Nous travaillons sur des projets ambitieux pour nous et nos clients, dans un univers ultraconcurrentiel, ultra-changeant, ultra-innovant. Notre équipe d’experts hétéroclites et engagés monte en puissance dans la pratique holocratique, ça se fait progressivement, pas toujours uniformément, mais ça apporte une force créative et organisationnelle indéniable pour relever les défis de notre métier digital.

Le challenge consiste maintenant à ancrer, optimiser et piloter cette culture en parallèle de la croissance de notre société. Mais j’ai le sentiment que, plus qu’une vraie innovation managériale, c’est plutôt une adaptation naturelle de l’entreprise à une évolution des relations interpersonnelles en marche. Une transition indispensable pour rester en phase avec ce que la société tend à devenir.